Cómo gestionar una UCI !!!


Cómo gestionar una UCI para dar la más alta calidad con el menor coste posible!

Citación:

Santiago Herrero. Cómo gestionar una UCI para dar la más alta calidad con el menor coste posible!  Journal of Pearls in Intensive Care Medicine 2011. Volumen 1. Nº 26

http://wp.me/p19kQl-dI

PROYECTO TÉCNICO DE GESTIÓN

DEL ÁREA DEL PACIENTE CRÍTICO Y DE LA UNIDAD ASISTENCIAL DE MEDICINA INTENSIVA

GAE ÁREA SANITARIA V

SERVICIO DE SALUD DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS

Enero de 2010

Santiago Herrero Fernández (Médico adjunto titular UCI del Hospital de Cabueñes de Gijón)

Cada hombre debe de inventar su camino.

Jean Paul Sartre.

1.    INTRODUCCIÓN

  1. 1.    INTRODUCCIÓN

Análisis actual

La población mundial desde 1952 ha crecido de 2700 a más de 6100 millones de personas. Los demógrafos de las Naciones Unidas creen que para el 2050 la población podría volver a duplicarse (2).

From UN, Population Division, World population prospects: The 1998 Revision

* Previsión para el 2010

Si la humanidad no puede controlar esta explosión de tasa de nacimientos y aunándose una mayor longevidad de la gente, ocurrirá que la utilización de recursos será superior a su renovación.

Si la población disminuyera, la proporción de gente mayor edad aumenta, creando una carga aún mayor sobre adultos jóvenes y los maduros, siendo el grupo que más requiere una atención de la medicina intensiva.

En una Sociedad plural como la española, con derecho al bienestar, y con una tasa de nacimientos aún baja, la expansión demográfica afecta a los grupos de edad más alta, en la que las expectativas de vida han mejorado substancialmente y las opciones de recuperar la salud se incrementan en forma progresiva. La medicina intensiva debe aportar un esfuerzo suplementario tanto económico como tecnológico para satisfacer sus necesidades, sabiendo conjugar el enorme gasto que ello supone.

Es por ello que las administraciones Sanitarias intentan reinventarse cada día para responder a esta demanda, sin olvidar que el objetivo final es ofrecer un servicio de calidad, basado en la eficiencia y en la ética, controlable desde el exterior y mirando que en la actualidad el mundo está globalizado, al tener que responder a las nuevas esferas sociales, así  como económicas (dentro de la situación global del país), e interculturales.

Los profesionales que se dedican a la atención del paciente crítico, se enfrentan a un reto cada vez mayor, no solo de gestión (algo que con los años se hace habitual en su día a día al menos desde el punto de vista de la gestión de la última cama), sino regirse también a la evidencia científica (entendiendo que el paciente crítico en algunas ocasiones precisa de medidas excepcionales en las que no siempre hay evidencia), en la calidad total y en la eficiencia. La atención al paciente crítico no se basa un proceso estático, sino en un equilibrio dinámico, tal como la enfermedad grave que se precisa tratar.

La mejora continua de la calidad debe ser vista como una metodología clave en la gestión sanitaria para garantizar el desarrollo sostenible de nuestro sistema sanitario, en un escenario en que las Unidades de Cuidados Intensivos comprenden el 5-10% de las camas hospitalarias pero consumen entre el 20 y el 30% de los recursos para cuidados de pacientes agudos [6], lo que en la Unión Europea representa un coste anual superior a los 90.000 millones de €. Desde esta perspectiva, la calidad es tanto un objetivo de la asistencia como una necesidad en la gestión de los Servicios de Medicina Intensiva. En el mercado sanitario definir la calidad es mucho más difícil. El producto sanitario va más allá de los resultados técnicos. Se caracteriza por su intangibilidad, heterogeneidad  y variabilidad. Se trata de un “credence good”, es decir un bien que el cliente no puede inspeccionar de forma absoluta [8, 9]. Al plantearnos nuestra definición de calidad, en la complicada realidad de la asistencia sanitaria, puede servirnos de ayuda la definición genérica propuesta por el “Institute of Medicine” norteamericano: “Es el grado en que los servicios prestados a un individuo y a la población aumentan la probabilidad de obtener resultados de salud deseables y coherentes con el conocimiento actual de los profesionales” [10].

Nuestra definición específica de calidad deberá incluir una serie de propiedades que la doten de consistencia de constructo y coherencia con los objetivos de nuestro servicio (Tabla 1).

Tabla 1. Propiedades de la definición de calidad del “Institute of Medicine” [10]

Escala de medida Reconocimiento probabilístico de los resultados
Amplio espectro de elementos de atención Vinculación del proceso con los resultados
Incluir población diana Considerar las preferencias de los usuarios y promover su participación
Orientada a los objetivos Responsabilizar a los profesionales de la provisión de cuidados conforme al conocimiento actual

La experiencia en la aplicación de la metodología de la mejora continua de la calidad en los Servicios de Medicina Intensiva es aún escasa, ya que éste es un campo de investigación poco abordado por los intensivistas. Sin embargo se observa un progresivo interés en estos temas tal como lo demuestra el número de estudios publicados en la última década (Figura 3).

Posteriormente nos centraremos más específicamente sobre “Calidad en Medicina  Intensiva”

Las Áreas y Unidades de Gestión Clínica son unidades asistenciales, coordinadas por un responsable, que cuentan con recursos y unos objetivos concretos y dotados de autonomía de gestión.

PRELIMINAR SOBRE EL TEMA

La Medicina Intensiva, tal como explicamos en el Blog, es un servicio central de soporte de vida avanzado, docente y con un trabajo que se basa en los principios de la fisiopatología de la vida y el conocimiento de las vías de la muerte.

Es un Servicio altamente cualificado, jerarquizado y que precisa de una dotación de personal médico y de enfermería altamente especializada. Por lo tanto es un recurso sanitario muy costoso, con una dotación de camas restringidas pero con cuidados especiales.

Los médicos están las 24h del día y la noche manteniendo una actividad continuada. El que sea menos costoso un Servicio, no debe venir nunca por la disminución de su actividad o por descender la calidad del mismo. Un servicio debe aumentar su actividad y lograr objetivos comunes de calidad sin superar los costes o incluso disminuyendo estos, dado que es posible hacerlo siempre que haya un claro objetivo.

Los objetivos son:

  • Salir de la UCI y ofrecerse al Hospital en donde se localizen problemas que pueden condicionar largas estancias por un manejo “no adecuado” que no significa “malo” simplemente “no conocido” pero que el personal médico de intensivos consigue minimizar los riesgos.
  • Potencialmente … Crear una sala de canalización de vías centrales para todo el centro con el cuidado de las mismas al estar bajo supervisión posterior (minimiza los riesgos y las infecciones nosocomiales)
  • Control del paciente terminal (Paliativos). El médico de UCI, conoce perfectamente el manejo de la sedación y la analgesia a esos niveles!
  • Control del paciente de UCi que es dado de alta a planta. Continuidad asistencial y evitar la mortalidad.
  • Consejo a Servicios Quirúrgicos. Ayuda en las plantas de Cirugía y Medicina Interna. El intensivista es capaz de canalizar los apcientes más graves y evitar que lleguen a peores condiciones y aumentar la morbimortalidad.
  • Asistencia en urgencias al paciente politraumatizado y las emergencias sanitarias. Siempre colaborando, nunca como un enemigo. LA UCI puede ayudar y mejorar la formación de los médicos de urgencias.
  • Coordinación de las emergencias con la UVI MOVIL y otros hospitales de la zona.

Estas son unas de tantas ideas que podemos aportar. Lo demás solo es querer.

El Servicio de Medicina Intensiva no debe estar dentro de 4 paredes, debe externalizar su trabajo. con el mismo personal y minimizar los gastos. Prevenir es evitar mas costes!

Santiago Herrero

Citación:

Santiago Herrero. Cómo gestionar una UCI para dar la más alta calidad con el menor coste posible!  Journal of Pearls in Intensive Care Medicine 2011. Volumen 1. Nº 26  http://wp.me/p19kQl-dI

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